一．定义

       柏拉图，又称排列图、主次因素图、主次因素分析图或巴雷特图、帕莱托图、帕累特图、帕累托图（Vilfredo Pareto，1848.7.15－1923.8.19出生在巴黎，卒于瑞士，早年学习自然科学，1868年在都灵大学获工程博士学位，毕业后从事一段工程技术工作，1889年转向研究经济学，1893年任瑞士洛桑大学政治经济教授，1906年后致力于社会学研究）。柏拉图最早由意大利经济学家Vilfredo Pareto于1897年在研究19世纪英国社会财富分布状况时，曾用数学的方式表达了收入分配不平等和不均匀的程度而得名，他发现19世纪的英国不到20%的人（即少数人）占有（拥有）超过80%的社会财富（即大量财富），也即著名的20/80或80/20或二八原理(则)。即80%的结果源于20%的原因。80/20原理由“混沌理论”得到了解释。1907年美国经济学家（M·O·Lorenz洛兰茨）又以累计曲线图的形式表示出与之相似的理论（社会所得指数法则）。两位学者都指出：“世界上大部分财富都集中在很少的一部分人手中”。1930年美国的品质大师朱兰（J·M·Juran）是第一个确认这个“关键的少数和次要的多数”现象的普遍性的人，创造出了“Vital Few，Trivial Many” 名词，并将这一普遍法则命名为“帕累托原理”或“二八原则”，同时也是第一个将此原理应用于质量管理的人（1951～1956年），作为质量改善活动中寻找主要因素的一种工具（即认为影响一个质量问题有很多，其中总有少数原因对质量问题起决定性作用，称为关键的少数）。亦即从哪里入手解决质量问题，其经济效果最好（即在生产过程中，影响质量的因素常常不止几个，而是十几个，甚至几十个，在这些纷繁庞杂的众多因素中，迅速、准确地找出主要因素的最有效方法就是“柏拉图法”。它有利于企业抓住关键因素，用有限的资源解决更大的问题，取得更好的经济效益）。

       运用柏拉图法不仅可确定某个特定产品的质量问题，还能在合理分层的基础上，分别找出各层的主要矛盾及其相互关系。这样可以步步深入、具体地找出有关影响产品质量的根本原因。利用排列图可以快速地从影响质量的众多因素中找出主要因素。

      由此衍生出：A  80/20的原理（则），  B  ABC分析法（重点分析法）80/20理论实例：

① 占总商品20%的部分商品，所带来的利润却占了全部利润的80%-------商场利润的分布。

② 生产线上80%的故障发生在20%的机器上--------生产现场机器故障分布。

③ 生产现场由员工引起的问题中，80%是由20%的员工所引起的--------生产现场员工问题分布。

④ 在很多情况下，20%的不良现象（情形）却占了总不良品的80%--------品质不良的分布。

⑤ 在赶货时，20%的工序却占用了我们整个赶货时间的80%--------赶货时间的分布。

⑥ 一个公司真正不可缺少的干才不到20%，他们创造了整个公司80%的价值----公司干才分布。

⑦ 在计件制公司中，只有20%的员工超过标定量，80%员工刚好完成或少于标定量----标定量的分布。

⑧ 在2006年冬公司组织的培训中，只有20%的员工参加培训，80%的员工就是免费也不愿意参加。

⑨ 在质量责任的权重比例方面：朱兰应用Pareto原则提出著名的“20/80”原则，他依据大量的实际调查和统计分析认为，在所发生的质量问题中，追究其原因，只有20%来自基层操作人员，而恰恰有80%的质量问题是管理层（管理制度）的问题。

⑩ 世界上不足20%的国家（中国、印度、美国、印尼、巴西等）占有世界总人口的80%以上。

⑾只有20%的人在他的一生中实现了他个人80%的心愿，也就是说还有80%的人只实现了他个人少部分（即20%）的心愿（这正印证了中国的一句古话：人生不如意之事常有八九，有异曲同工之妙）。

⑿………………………………………………

一句话：80%的结果归结于20%的原因。80/20原理无处不在。

       80/20理论告诉我们：

① 在管理上，利用80/20原理抓20%关键的人，抓20%关键的环节，抓20%关键的岗位，抓20%关键的项目，抓20%关键的过程（工序），抓20%关键的班组------抓关键的少数，以点带面，如果作为主管或班组长你想什么都抓好，结果是你什么都没有抓好，什么都是重点就没有重点。做事要分轻重缓急。

② 作为仓管员，利用80/20原理对所有物料进行ABC分类，对A类（20%关键物料）你要用80%时间来进行管理，切实做到账实相符、账账相符。

③ 作为品管员，利用80/20原理盯死20%不讲质量的人，盯死20%不正常的机器，盯死20%关键的原材，盯死20%易出问题的模具和操作方法，盯死20%受干扰的环境，盯死20%测量困难的尺寸，盯死20%质量不良的供货商。

④ 作为业务员，80%的利润是由20%客户（A类客户）带来的，对不同的客户采用不同管理方法（犹如飞机区分头等仓和经济仓一样）。

二、排列图的种类（按用途分类）

1、分析现象用排列图

   这是一种关于不希望出现以下现象的排列图，它被用来发现什么是重要问题。如

① 品质：不合格、故障、抱怨、维修、早期失效、返工。

② 成本：费用、损失、亏损、支出。

③ 交付：库存亏损、款项拖欠、发货延迟、违约。

④ 安全：事故、失误、破坏、差错。

2、分析原因用排列图

   这是一种关于工序中所出现问题的原因的排列图，它被用来找出什么是问题产生的主要问题。如：

① 操作者：班次、班组、年龄、经验、技能、性别、体能、健康条件、个别人员。

② 设备：机床、附件、工装、结构、型号、仪表、液压系统、传动系统。

③ 原材料：供货商、性能指针、批次、品种。

④ 环境条件：温度、湿度、噪声、粉尘、震动、照明。注意：分析现象用排列图与不良结果有关，而分析原因用排列图与过程因素有关，都是用来发现问题的主要原因的。

三、作排列图的注意事项：

① 一般情况下A类区所对应的主要问题为1～2项,最多不要超过3个,否则将失去“列出主要问题的意义”。

② 纵坐标可以用件数或金额表示，也可以用时间表示，也有用“可能性”来表示的。原则是以能够较好地找出“主要问题”为准。

③ 不重要的项目很多时，横坐标会变得很长，通常就把这些项目并列入“其它”项内。“其它”项的高度即便比前项目高，也排在最后（但不希望“其它”项所占的百分比过高，以不超过8%为宜）。

④ 横坐标上的各问题（项目）的宽度为多少，一般没有严格要求，但各问题（项目）间的宽度却要求相等。

⑤ 排列图的使用要以“层别法”为前提，将层别法已确定的项目从大到小进行排列。

⑥ 排列图是管理改善的手法而非目的，确定了主要问题，进一步分析原因，采取相应措施后，为了检查“措施的效果”，应重新画出排列图。当采取措施解决或基本解决了这些主要问题后,原来的次要问题便上升为主要问题,继续通过排列图来解决问题.

四、排列图的作图步骤：

① 确定所要调查的问题及如何收集数据，即在一定时期里收集有关产品质量问题的数据。

② 根据层别法，进行分层，设计数据表，即将收集到的数据，按不同的问题进行分层处理，每一层也可称为一个专案；然后统计一下各类问题（或每一项目）反复出现的次数（即频数）；按频数的大小次序，依次做成××统计表（数据表），作为计算和作图的基本依据。

③ 进行计算，即根据表中的数据，相应地计算出每类问题在总问题的百分比。然后计算出累计百分比。

④ 作成排列图。

例：2007年4月24日在包装祺裕客户产品时，包装时所挑出不良品的统计数据：脱焊：38pcs，平面网变形：15pcs，刮伤露铜底：7pcs，电解渣（烧铬）：5pcs，铁线撞击变形：3pcs，制造不良：3pcs，锥筒严重刮伤：1pcs，严重螺纹线：1pcs，严重打磨不良：1pcs，严重铁线原材不良：1pcs。共75pcs。请制作排列图，并根据排列图分析，为避免下次还有同样不良的发生，应从哪些项目入手解决其经济效果你认为会最好？

答：第一步：根据层别法，进行分层。

第二步：计算各种不良的不良率和累计不良百分比。

网片不良统计表

第三步：作图：

第四步：根据排列图进行分析：

据图找出占累计不良百分比80%所对应的不良项目是哪些：脱焊、平面网变形和刮伤露铜底三种情形。这三种情形就是下次为避免再发生的主要不良项目。如何改善？？

附：关于排列图的补充说明：

1. 从排列图作图的过程来看，质量问题统计分析表格完成后，一般来说，主要问题就一目了然了。实际上排列图法，不仅是作图，而是包括按“分层法”对问题的统计，以及统计表格的制作和数据的分析，最后画出图，只是对“排列”结果的形象化描述，这样做更能统一认识，对问题有一致的理解和采取协调的行动。因此，所谓排列图法，重要是过程，而不是排列图本身。

2. 排列图的功用（业绩）介绍，近年来在欧洲、南北美洲，亚洲许多百货公司、超级市场、地铁公司等服务部门均采用排列图法对服务质量进行控制，成效显著。2010年通过统计分析…………

3. 做事要分轻重缓急，不能眉毛胡子一把抓。在现场有各种各样需要解决改进的问题，应该从哪里入手呢？在有限的人力、物力、财力的条件下，自然要选择那些造成不良多、损失金额大的问题来解决。排列图就是能帮助我们客观、正确发现最重要问题，确定管理、改进重点目标的有效工具。

4. 排列图的目的在于有效解决问题，其基本点是抓住“关键的少数”，即抓住主要原因。所以排列图最好的应用是区分主要和非主要问题。

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